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Pour
un débat intellectuel plus riche,
Toward a Richer Intellectual Debate, Hacia
un enriquecimiento intelectual
Taïeb Hafsi
Sustaining
International Linkages: A Dynamic Competence View
William C. Bogner,
Georgia State University
Howard Thomas,
University of Illinois
Partners
across Borders: The Five Partners Business Network Model
Alan M. Rugman,
University of Toronto
Joseph R. D’Cruz,
University of Toronto
Does
Control Matter? A Path Model of the Control-Performance Relationship
in International Joint Ventures
Louis Hébert,
Concordia University
Une
étude empirique des formes et déterminants de l’intégration
post-acquisition
Roland Calori,
Groupe ESC Lyon
Michael Lubatkin,
University of Connecticut
Philippe Véry,
Groupe ESC Lyon
Analyse
des perceptions et des préférences des travailleurs
quant à leur manager - Une
comparaison entre l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Est
Can Erutku, Université
Laval
Luc Vallée,
HEC Montréal
Assessing
Managerial Work in Senegal: Do Western Models Apply?
Momar Ndiaye, University
of Connecticut
Michael Lubatkin,
University of Connecticut and Groupe ESC Lyon
Richard Vengroff,
University of Connecticut
Mondialisation
et management compétitif des entreprises moyennes
Sabine Urban, Université
Robert Schuman de Strasbourg
Constantin Nanopoulos,
Université Robert Schuman de Strasbourg
Local
Markets, Global Education: The Firm in the International Knowledge
Economy
Anoop Madhok, University
of Utah
Pour
un débat intellectuel plus riche
Taïeb Hafsi
Rédacteur en chef
HEC Montréal
Nous sommes heureux
de vous offrir enfin ce premier numéro de Management international,
une revue qui, parce qu'elle se veut un authentique forum sur le
management d'aujourd'hui, compte se démarquer de la plupart
des publications qui diffusent la recherche en gestion. En dehors
du monde anglo-saxon, rares sont en effet les organes où
les spécialistes peuvent engager le dialogue sur les grandes
questions qui confrontent le management dans le nouvel environnement
international; pourtant, rien n'est aussi important pour le développement
des connaissances et l'amélioration des pratiques de gestion
qu'un débat dynamique et rigoureux. C'est pour contribuer
à la vigueur du débat que le Centre d'études
en administration internationale (CETAI) de l'École des Hautes
Études Commerciales de Montréal a décidé
de lancer Management international. Qu'il le fasse à une
époque de compressions budgétaires a valeur de symbole
: son engagement montre à quel point il est convaincu que
la recherche, lorsqu'elle a un sens, est indispensable pour la vie
universitaire et peut-être pour la vie tout court.
Management international
s'intéresse au management général international,
c'est-à-dire à la gestion des organisations dans son
ensemble. La revue ne compte pas accueillir de textes écrits
d'un étroit point de vue fonctionnel ou disciplinaire, mais
elle reste ouverte aux articles inspirés par les disciplines
traditionnelles – économie, psychologie, sociologie, anthropologie,
philosophie, histoire – ou relevant des domaines fonctionnels –
marketing, finances, comportement organisationnel, comptabilité,
gestion de la production et de l'exploitation, gestion du personnel
et des relations industrielles; il lui suffit que leur auteurs se
situent dans une perspective susceptible de jeter un nouvel éclairage
sur la façon de gérer une organisation dans son ensemble.
Le management général
international est une rencontre avec la complexité parce
que, dès que l'entreprise prend une dimension internationale,
les relations de cause à effet deviennent plus obscures et
qu'il est plus difficile d'exprimer les objectifs de manière
intelligible pour tous les segments de l'organisation. Ce n'est
toutefois pas parce que Management international reconnaît
la complexité qu'elle ne fera place qu'aux études
sur les grandes entreprises. Par contre, son équipe de direction
tient à ce que les auteurs prennent en compte les conséquences
que la complexité de l'environnement ne peut manquer d'avoir
pour toute entreprise, grande ou moins grande.
Le management général,
et encore plus le management général international,
a fait l'objet de deux grandes démarches de recherche. La
première (Roethlisberger, 1977) était plutôt
holistique : elle se voulait proche du phénomène et
visait une meilleure compréhension de la gestion d'ensemble
de l'organisation et de la tâche du dirigeant. Plus récente,
plus analytique, la seconde suit une méthode scientifique
plus traditionnelle en décomposant le problème de
la gestion de l'organisation et en cherchant à dégager
des relations utiles à la compréhension du phénomène.
La première a dominé le champ d'étude jusqu'à
la fin des années 70, la deuxième a émergé
avec la création du Administrative Science Quarterly en 1967
et elle occupe toute la place depuis le lancement du Strategic Management
Journal en 1980. Même si Management international compte accueillir
toutes les contributions intéressantes, son équipe
de direction est convaincue que le management international est
davantage compatible avec une démarche de recherche plus
holistique. Précisons un peu.
On peut faire remonter
la démarche holistique en gestion générale
au débat qui s'est déroulé pendant les années
30 et 40 entre le management scientifique de Frederick Winslow Taylor
et le mouvement des relations humaines. La formule simple mais étonnamment
efficace de Taylor avait alors montré ses limites, et les
intuitions nouvelles de Mayo suggéraient que, comme toutes
les formules simplificatrices, elle ne pouvait véritablement
résoudre les problèmes créés par l'action
collective. Les expériences de Mayo sur les comportements
à l'usine Hawthorne de la Western Electric ont convaincu
les intellectuels de l'époque de la nature complexe et changeante
du comportement des êtres humains engagés dans une
action collective.
L'étude de Hawthorne
a provoqué un échange interdisciplinaire sans précédent
dont le séminaire que donnait Henderson sur la «sociologie
pratique» nous offre un exemple particulièrement éloquent.
En mettant l'accent sur le phénomène de l'action collective
dans sa globalité, ce séminaire dispensé à
Harvard a provoqué une extraordinaire fertilisation croisée
entre les pratiques de recherche en médecine et en organisation.
La nouvelle vision de l'entreprise a également suscité
un effort de réflexion théorique plus générale
dont le résultat le plus exemplaire est sans doute l'ouvrage
de Barnard, The Functions of the Executive (1938).
L'oeuvre de Barnard
représente une formidable tentative pour concilier le management
scientifique et les relations humaines. Elle a permis une redéfinition
fondamentale du problème de l'action collective car, en même
temps qu'elle traduisait une vision nouvelle et quasi révolutionnaire
de l'organisation, elle imposait une démarche de recherche
plus clinique qu'analytique (Roethlisberger, 1977). Barnard soutenait
que les théoriciens antérieurs à lui avaient
abordé le problème à l'envers; pour le reprendre
à l'endroit, il proposa notamment des théories de
la coopération, de l'autorité, du comportement des
individus en situation d'ation collective et de la direction de
l'action collective, toutes théories qui ont encore une grande
influence de nos jours. Son ouvrage a ouvert la voie à la
longue lignée de chercheurs qui se sont penchés sur
l'organisation dans son ensemble.
C'est ainsi que les
travaux de Herbert Simon (1945), Philip Selznick (1957) et Michel
Crozier (1961) ont finalement abouti au concept de stratégie
en tant qu'outil principal du dirigeant soucieux de l'équilibre
de l'ensemble de son organisation.
L'hypothèse fondamentale
de la démarche holistique veut qu'il est impossible de vraiment
comprendre l'action collective si on la décompose en parties
pour étudier séparément chacune d'entre elles.
La réalité étant complexe, il convient de se
pencher sur le phénomène dans sa totalité,
même si cela impose une compréhension relative et imparfaite.
Pour les pionniers du mouvement, le développement théorique
était perçu comme une démarche utilitaire toujours
provisoire. Nous inspirant de Fritz Roethlisberger (1977), rappelons
donc le cadre d'analyse que Henderson, se situant lui-même
dans la lignée classique d'Hippocrate, proposait pour comprendre
les systèmes sociaux, dont l'entreprise, et pour agir sur
eux. Il fallait, disait-il :
- Disposer d'un schéma
conceptuel, une sorte de référence pour l'action,
mais de toute façon indispensable pour l'investigation
et la compréhension;
- Il ne s'agit pas
de savoir si ce schéma est vrai ou faux, il suffit qu'il
soit approprié au problème. Autrement dit, le test
d'un schéma n'est pas sa vérité ou sa fausseté,
mais le fait que le modèle est utile ou qu'il convient
à l'analyse;
- Le schéma
doit être appliqué. Ce n'est pas un moyen d'apprentissage
théorique, mais un instrument à utiliser de manière
pratique;
- Le schéma
n'est pas universel. Il ne peut être utilisé que
pour comprendre ou influencer une certaine classe de phénomène.
Dans tous les cas, le schéma est un instrument un peu primitif,
un peu rudimentaire;
- Le schéma
ne doit être utilisé que tant qu'il s'avère
utile (Roethlisberger, 1977) :
Beware... you may
think you have a real bear by a real tail. Nothing could be further
from the truth. You have just a walking stick to assist you here
and now. This walking stick will return someday to the glorious
graveyard of abandoned working hypotheses of which Henri Poincaré
spoke so eloquently.1
- Le chercheur doit
être ouvert à une autre façon de penser quand
le schéma précédent n'est plus utile.
Commit yourself to
a point of view... Without such a commitment, nothing useful results.
But someday... your commitment (your conceptual scheme) will have
done its job. Be prepared for that day. Be thankful for what it
has done. But when that day comes, be of stout heart – rejoice and
abandon it with hallelujahs.2
Ainsi, pour le chercheur
holiste, le monde n'obéit pas à des lois définitives
qu'il pourrait dégager et définir, à partir desquelles
il pourrait faire des recommandations. Le chercheur holiste sait qu'il
ne peut obtenir du monde qu'une compréhension temporaire et
provisoire, mais que cette compréhension est importante parce
qu'elle est fonctionnelle. Le recherche est donc foncièrement
clinique, comme l'explique Henderson (Roethlisberger, 1977) :
The first element
of (the Hyppocratic) method is hard, persistent, unremitting labor
in the sick room, not in the library; the all-around adaptation
of the doctor to his task, an adaptation that is far from being
merely intellectual. The second element of that method is accurate
observation of things and events, selection, guided by judgment
born of familiarity and experience, of the salient and the recurrent
phenomena, and their classification and methodical exploitation.
The third element of that method is the judicious construction of
a theory – not a philosophical theory, nor a grand effort of the
imagination, nor a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian
affair or perhaps I had better say, a useful walking stick to help
on the way – and the use thereof.3
Henderson, 1970
Hippocrate destinait sa
méthode au médecin obligé d'intervenir malgré
les lacunes de sa connaissance des relations de cause à effet.
Pour être en mesure d'agir à bon escient, le médecin
d'Hippocrate doit d'abord acquérir une familiarité intime,
intuitive de la situation, systématiser ce qu'il apprend et
bâtir un schéma conceptuel qui lui permette d'encadrer
ses connaissances. N'est-il pas d'emblée évident qu'il
suffirait de changer le nom de la profession pour décrire la
situation du dirigeant d'entreprise?
Le dirigeant en effet
fait face à une situation analogue à bien des titres
à celle du médecin d'Hippocrate, ou peut-être
même encore plus confuse. À plus forte raison l'observateur
a-t-il grand besoin d'un instrument capable de mettre de l'ordre
dans le fouillis de la gestion moderne. Nous espérons que
Management international contribuera, d'une part, à jeter
un nouvel éclairage sur la gestion moderne et, d'autre part,
à faire mettre au rancart ces grilles d'analyse qui prétendent
à la perfection, à la vérité, à
la pérennité.
Management international
n'a pas l'intention d'imposer à tous son point de vue. Nous
sommes conscients que les quelques éléments d'orientation
que nous venons d'exposer pourront eux-mêmes faire l'objet
d'un débat. Ce sera aux auteurs eux-mêmes de promouvoir
les comportements de recherche qui leur paraissent les plus appropriés
pour comprendre et interpréter le monde du management. Même
si nous sommes animés par des convictions profondes, rien
n'est plus loin de nous que le projet de faire de la revue une chapelle
de chercheurs qui partageraient tous les mêmes convictions.
Nous espérons que le monde de la recherche sera suffisamment
stimulé par cette attitude pour faire de Management international
un organe qui saura échapper à la tentation de la
répression idéologique dont nous avons malheureusement
tant d'exemples.
Par ailleurs, Management
international se veut une revue vraiment internationale. Son comité
éditorial a été composé expressément
pour que des sensibilités différentes s'y rencontrent.
Certes, anglophones et francophones y dominent pour l'instant, mais
nous avons bien l'intention de renforcer la participation de chercheurs
d'Amérique latine et, éventuellement, de représentants
d'autres cultures. Sur ce point aussi, nous sommes ouverts à
toutes les recommandations que pourraient nous faire nos collaborateurs
ou nos lecteurs. Malgré la formalisation que le système
d'évaluation impose à toute revue universitaire, nous
espérons qu'auteurs et lecteurs n'hésiteront pas à
nous interpeller par téléphone, télécopieur
ou courrier électronique.
Nous comptons être
dans un proche avenir en mesure de publier autant d'articles en
anglais, en français et en espagnol. Nous espérons,
malgré la différence linguistique, que les auteurs
débattront de sujets semblables et qu'ils pourront dialoguer.
Les intellectuels d'aujourd'hui ne peuvent d'ailleurs plus prétexter
la différence linguistique pour continuer à s'ignorer.
Quand nos étudiants deviennent par nécessité
multilingues, pourrons-nous longtemps continuer à refuser
de le devenir sans perdre à la fois notre crédibilité
et notre rigueur?
Les collaborateurs de
ce numéro spécial ont accepté d'engager le
débat autour du thème de «La mondialisation
des marchés : des défis pour la gestion d'entreprise»,
précédant en cela leurs collègues qui, dans
le prochain numéro, engageront le débat sur la question
de «La mondialisation des marchés : des défis
pour les gouvernements». Ces questions qui préoccupent
nombre d'universitaires et de praticiens sont trop vastes pour que
nous prétendions épuiser le sujet; nous espérons
cependant que les contributions des deux numéros en susciteront
d'autres et qu'elles lanceront un débat fructueux.
Ce numéro s'articule
autour de trois grands thèmes, pas nouveaux certes, mais
peut-être ici éclairés autrement. Le premier
est celui des nouvelles dimensions et de l'apport à la compétitivité
du partenariat international. Alan Rugman et Joseph D'Cruz, professeurs
à l'Université de Toronto, poursuivent leur travail
sur le sujet pour nous présenter leurs réflexions
sur le partenariat en tant que forme incontournable de structuration
des activités internationales. En particulier, le réseau
de cinq partenaires qu'ils préconisent a un intérêt
certain pour les entreprises présentes dans deux pays, comme
par exemple le Canada et les États-Unis. Rugman et D'Cruz
proposent également une synthèse nouvelle qui fait
bien ressortir à quel point la théorie des coûts
de transactions et celle de l'incrustation des actions économiques
dans les relations sociales expliquent les réseaux de partenaires.
Deux autres textes explorent
la gestion des partenariats ou des alliances stratégiques.
Comme Rugman et D'Cruz, Louis Hébert, professeur à
l'Université Concordia de Montréal, confirme que les
théories des coûts de transactions et des échanges
sociaux permettent de construire un modèle de gestion des
coentreprises internationales à l'aide duquel il est possible,
entre autres, de relier le type de contrôle (partagé
ou dominant) à la performance de la coentreprise ainsi qu'à
la satisfaction des entreprises parentes. En particulier, Hébert
observe que confiance et conflit jouent un rôle important
dans la performance de la coentreprise et la satisfaction des parents.
Pour conclure la série
d'articles sur le partenariat, Roland Calori et Philippe Very, professeurs
à l'École supérieure de commerce de Lyon, abordent,
avec Michael Lubatkin, professeur à l'Université du
Connecticut, le problème de la gestion des partenariats.
Grâce à leur étude empirique de cent dix-sept
cas d'acquisitions internationales, ils ont pu s'attaquer à
la question de la gestion après acquisition, un élément
crucial de la réussite de ce quasi-partenariat qu'est l'acquisition.
Pour Calori, Lubatkin et Very, les dimensions qui conditionnent
le succès de l'intégration sont notamment la formalisation
et la socialisation, le partage des ressources et la centralisation.
Ces dimensions correspondent d'ailleurs à une configuration
particulière des facteurs d'intégration stratégiques,
politiques et culturels.
Il est remarquable de
constater combien les trois recherches convergent pour ce qui est
de l'insistance sur le rapport entre le succès de l'association
et la configuration des dimensions technico-économiques et
socio-politiques.
Un deuxième groupe
de textes est consacré à un thème appelé
à prendre de plus en plus d'importance compte tenu de l'interpénétration
grandissante des économies et des nations, celui de l'applicabilité
des connaissances à différents pays. À l'aide
d'échantillons de très grande dimension, leurs auteurs
arrivent à une même conclusion : l'hypothèse
de l'universalité des techniques de management tient, même
s'il convient d'apporter ici et là des ajustements. Dans
un premier article, Momar Ndiaye, Michael Lubatkin et Richard Vengroff,
professeurs à l'Université du Connecticut, se sont
penchés sur l'applicabilité des conclusions de Mintzberg
sur les rôles managériaux à la situation des
entreprises du Sénégal. Leur étude leur permet
de confirmer l'hypothèse quels que soient le type de gestionnaire,
le niveau hiérarchique ou la forme de propriété
considérés. Dans le second, Can Erutku, professeur
à l'Université Laval de Québec, et Luc Vallée,
professeur à l'École des HEC de Montréal, ont
cherché à savoir comment les travailleurs des pays
autrefois socialistes percevaient leurs supérieurs et quel
types de managers ils préféraient, pour comparer ces
observations aux perceptions des travailleurs nord-américains.
Il appert que les moyennes des perceptions sont très similaires,
mais un examen plus attentif révèle que les travailleurs
des pays européens de l'ancien bloc socialiste ont des perceptions
et des préférences bimodales puisqu'ils préfèrent
à la fois les gestionnaires plus conciliants et les patrons
plus autoritaires. Cela traduirait-il les tiraillements vécus
par des travailleurs qui vivent une transition difficile?
Les trois derniers articles
de ce numéro spécial abordent de manière stimulante
des questions intéressantes que nous pouvons regrouper autour
du thème de la gestion de la connaissance. Sabine Urban,
professeur à l'IECS de l'Université Robert Schuman
et Constantin Nanopoulos, maître de conférence au même
établissement, font ressortir les avantages, notamment pour
ce qui est de la capacité d'innovation et d'adaptation, dont
jouissent les entreprises de dimension moyenne dans le jeu compétitif
mondial. L'examen des caractéristiques à l'origine
de ces avantages est étayé par les résultats
d'une étude sur des entreprises allemandes et italiennes.
Les conclusions de Urban et Nanopoulos invitent à poser la
question de la taille optimale des entreprises puisqu'elles laissent
entendre que les entreprises de taille moyenne sont peut-être
justement celles qui peuvent combiner de manière optimale
capacité d'action et point trop grande complexité
de gestion.
Pour leur part, William
C. Bogner, professeur à l'Université de l'État
de Georgie, et Howard Thomas, professeur à l'Université
de l'Illinois à Urbana-Champaign, essaient de dégager
les caractéristiques des partenariats stratégiques
durables. Par leur étude de cas d'alliances, ou plus exactement
de relations stratégiques internationales, entre firmes de
l'industrie pharmaceutique, ils mettent en évidence le rôle
que l'apport continu de compétences et de savoir-faire nouveaux
peut avoir pour la performance, voire la survie, d'un partenariat.
Puisque les firmes qui s'engagent dans le type d'alliance étudié
par Bogner et Thomas semblent animées surtout par un souci
d'apprentissage, la taille des partenaires apparaît comme
moins importante pour le succès de l'alliance que la valeur
des compétences qu'ils apportent. Finalement, Anoop Madhok,
professeur à l'Université de l'Utah, discute de la
connaissance en tant que source critique d'avantage concurrentiel.
Il nous propose une métaphore particulièrement stimulante
quand il représente l'entreprise comme l'élève
d'une école-marché de connaissances : l'élève
doit veiller au développement et à la protection des
connaissances, il doit mieux créer de la valeur et rester
compétitif. Il oppose cette métaphore à l'image,
plus souvent véhiculée dans la littérature
du management, de l'entreprise gestionnaire des flux de connaissances
et donc plus préoccupée par l'efficacité et
l'efficience des connaissances.
La métaphore
de Madhok est appropriée à une nouvelle manière
de voir la gestion de l'entreprise. Elle est également appropriée,
croyons-nous, à ce que nous entreprenons
ici avec Management international. Nous espérons en effet
que la revue ne sera pas qu'un instrument d'évaluation et
de diffusion de la recherche dans un domaine choisi, mais qu'elle
saura aussi «gérer» les rapports entre chercheurs,
d'une part, entre auteurs et lecteurs, d'autre part, pour provoquer
un dialogue stimulant au sein du jeu plus global du développement
des connaissances auquel se livrent les revues savantes. Nous vous
invitons donc à entrer dans le forum. Si vous décidez
de le faire, sachez que vous trouverez en nous une équipe
motivée et résolue à faire tout en son pouvoir
pour susciter un débat animé et fécond.
___________
- Il
faut se garder de s'imaginer qu'on a attrapé un ours réel
par sa queue réelle. Rien n'est plus éloigné
de la vérité. [Le schéma] n'est qu'un bâton
qui soutient la marche ici et maintenant. Et ce bâton retournera
un jour à l'honorable cimetière des hypothèses
abandonnées dont Henri Poincaré parlait avec tant
d'éloquence.
- Adoptez
sans réserve un point de vue... sans un engagement authentique,
le chercheur n'obtiendra rien d'utile. Mais un jour, le point
de vue adopté (le schéma conceptuel) aura donné
tout ce qu'il peut. Il faut être prêt à cela.
Quand le moment arrive, il faut être reconnaissant au schéma
pour tout ce qu'il a apporté. Il ne faut pas se laisser
démoraliser quand il a fait son temps; il faut l'abandonner
avec enthousiasme pour un nouveau schéma.
- La
première exigence de la méthode hippocratique est
un travail ardu, persistant, inlassable, auprès du malade
lui- même plutôt qu'à la bibliothèque.
Le médecin doit s'adapter complètement à
sa tâche, et pas seulement de manière purement intellectuelle.
La deuxième exigence est l'observation précise des
choses et des événements, puis la sélection,
guidée par un jugement informé par la familiarité
et l'expérience, des phénomènes saillants
et récurrents, et enfin leur classification et leur exploitation
méthodique. La troisième exigence est la construction
judicieuse d'une théorie, une théorie qui ne soit
pas plus une thèse philosophique ou un grand effort d'imagination
qu'un dogme quasi-religieux, mais une construction toute modeste
et terre à terre, ou devrais-je dire un simple bâton
sur lequel [le médecin] peut s'appuyer pour avancer. Il
faut aussi bien sûr appliquer cette théorie.
Toward
a Richer Intellectual Debate
Taïeb Hafsi
Editor
HEC Montréal
We are
pleased to finally offer you this first issue of International Management,
a journal that will differ from most publications on management
research in that it intends to be a true forum on contemporary management.
Outside the English-speaking world, rare are the vehicles that enable
specialists to engage in a dialogue on the major issues confronting
management in the new international environment. Yet nothing is
more important for the development of knowledge and the improvement
of management practices than a dynamic, rigorous debate. To enhance
the vigour of the debate, the Centre for International Business
Studies (CETAI) of the École des Hautes Études Commerciales
in Montreal has decided to launch International Management. That
this initiative comes at a time of budget cuts is symbolic: the
Centre’s commitment shows the degree to which it is convinced that
meaningful research is vital to academic life and perhaps even to
life itself.
International Management
is concerned with international general management, in other words
the management of organizations as a whole. The journal does not
intend to accept texts written from a narrow functional or disciplinary
standpoint, but it is open to articles inspired by the traditional
disciplines – economics, psychology, sociology, anthropology,
philosophy, history – or articles falling within functional areas
– marketing, finance, organizational behaviour, accounting, production
and operations management, personnel management, industrial relations.
The only condition is that an author’s perspective shed new light
on ways of managing an organization as a whole.
International general
management is a study in complexity, because as soon as a firm
goes international, cause-and-effect relationships are obscured,
and it becomes more difficult to express objectives in a manner
that is intelligible for all components of the organization. International
Management recognizes this complexity but will not limit itself
to studies of large firms. Rather, the editorial team insists
that contributors take into account the consequences that this
complex environment will inevitably have for any firm, regardless
of size. General management, especially international general
management, has seen two major research thrusts. The first (Roethlisberger,
1977) was rather holistic: it claimed to get close to the phenomenon
for a better understanding of the overall management of an organization
and the task of the manager. The second thrust, more recent and
more analytical, takes a more traditional scientific approach
by breaking down the problem of organizational management and
seeking to define relationships useful to an understanding of
the phenomenon. The first dominated the field of study until late
in the 1970s, the second emerged with the creation of Administrative
Science Quarterly in 1967 and has occupied the entire field since
the launch of Strategic Management Journal in 1980. Although International
Management intends to accept all contributions of interest, its
editorial team believes that international management is more
compatible with a holistic research approach. We should like to
explain our reasoning.
The holistic approach
to general management goes back to the debate that arose in the
1930s and 1940s between Frederick Winslow Taylor’s scientific
management and the human relations movement. Taylor’s simple but
astonishingly effective formula had shown its limitations, and
Elton Mayo’s new insights suggested that, like all reductionist
formulas, it could not truly resolve the problems created by group
action. Mayo’s behavioural experiments at Western Electric’s Hawthorne
plant convinced the intellectuals of that era that the behaviour
of human beings engaged in group action was complex and changing.
The Hawthorne study
gave rise to an unprecedented interdisciplinary exchange, including
the unusually eloquent example that was Henderson’s seminar on
"practical sociology". By emphasizing the phenomenon of group
action as a whole, this Harvard seminar caused an extraordinary
cross-fertilization between research practices in medicine and
in organization. The new corporate vision also gave rise to a
more general theoretical examination, the most exemplary result
undoubtedly being Chester Barnard’s The Functions of the Executive
(1938).
Barnard’s work is
a formidable attempt to reconcile scientific management and human
relations. It permitted a fundamental redefinition of the problem
of group action since, at the same time as it presented a new,
almost revolutionary vision of the organization, it imposed a
research approach that was more clinical than analytical (Roethlisberger,
1977). Barnard held that the theoreticians before him had tackled
the problem backwards; to turn it right way round, he proposed
most notably theories of cooperation, authority and individual
behaviour in a group action situation and theories of the management
of group action, all of which still have a great deal of influence
today. His work paved the way for the long tradition of researchers
who have studied the organization as a whole. Thus the work of
Herbert Simon (1945), Philip Selznick (1957) and Michel Crozier
(1961) finally arrived at the concept of strategy as the main
tool of managers concerned about the overall equilibrium of their
organizations. The fundamental assumption of the holistic approach
is that it is impossible to understand group action fully if it
is broken down into parts that are studied separately. Reality
is complex, so the phenomenon should be considered in its entirety,
even if that approach yields an understanding that is relative
and imperfect. For the movement’s pioneers, theoretical development
was perceived as a utilitarian exercise that was always temporary.
Taking our cue from [prénom] Roethlisberger (1977), we
should keep in mind the analytical framework that Henderson proposed,
in the classical tradition of Hippocrates, as a way of understanding
social systems, including the firm, and of acting on them. In
his opinion:
• A conceptual scheme
is needed as a sort of reference for action but is in any case
essential for investigation and understanding.
• The point is not
to determine whether the scheme is true or false; it is enough
for it to be appropriate for the problem. In other words, the
test of a scheme is not its trueness or falseness, but the fact
that the model is useful or that it suits the analysis.
• The scheme must
be applied. It is not a theoretical learning mechanism but an
instrument to be put to practical use.
• The scheme is
not universal. It can be used only to understand or to influence
a certain type of phenomenon. In all cases, the scheme is a
rudimentary, if not primitive, instrument.
• The scheme must
not be applied unless it is useful (Roethlisberger, 1977). Beware...
you may think you have a real bear by a real tail. Nothing could
be further from the truth. You have just a walking stick to
assist you here and now. This walking stick will return someday
to the glorious graveyard of abandoned working hypotheses of
which Henri Poincaré spoke so eloquently.
• The researcher
must be open to another way of thinking the day that the scheme
is no longer useful. Commit yourself to a point of view... Without
such a commitment, nothing useful results. But someday... your
commitment (your conceptual scheme) will have done its job.
Be prepared for that day. Be thankful for what it has done.
But when that day comes, be of stout heart – rejoice and abandon
it with hallelujahs.
Thus for the holistic
researcher, the world does not obey definitive laws that can be
isolated and defined, and on the basis of which recommendations
can be made. Holistic researchers know that they can obtain only
a temporary understanding of the world, but that their understanding
is important because it is functional. Research is therefore basically
clinical, as Henderson explains (Roethlisberger, 1977):
The first element
of (the Hyppocratic) method is hard, persistent, unremitting labor
in the sick room, not in the library; the all-around adaptation
of the doctor to his task, an adaptation that is far from being
merely intellectual. The second element of that method is accurate
observation of things and events, selection, guided by judgment
born of familiarity and experience, of the salient and the recurrent
phenomena, and their classification and methodical exploitation.
The third element of that method is the judicious construction
of a theory – not a philosophical theory, nor a grand effort of
the imagination, nor a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian
affair or perhaps I had better say, a useful walking stick to
help on the way – and the use thereof. Henderson, 1970
Hippocrates’s method
was intended for a doctor obliged to act despite his deficient
knowledge of cause and effect. To be able to act advisedly, Hippocrates’s
doctor must become intimately and intuitively familiar with the
situation, then systematize what he learns and build a conceptual
scheme that enables him to frame his knowledge. It is not immediately
obvious that only the name of the profession needs to be changed
to describe the situation of the corporate manager?
For the manager confronts
a situation that in many respects is similar to that of Hippocrates’s
doctor, or perhaps even more confused. Thus the observer is very
much in need of an instrument that can impose order on the jumble
that is modern management. We hope that International Management
will help shed new light on modern management and also consign
to the scrap heap the analytical grids that aspire to perfection,
truth and eternity. International Management does not intend to
impose its point of view. We are well aware that the few guidelines
we have set out could themselves be debated. It will be up to
our contributors to promote the research behaviours they consider
most appropriate to an understanding and interpretation of the
world of management. Although we hold profound convictions, the
last thing we want is to make this journal the preserve of a coterie
of researchers who all share the same convictions. We hope that
the research community will be stimulated enough by this attitude
to make International Management a voice that will escape the
temptation of ideological repression, of which examples unfortunately
abound.
International Management
also intends to be a truly international journal. Its editorial
committee has been chosen expressly to include different types
of awareness. Of course, anglophones and francophones will predominate
for the time being, but we have every intention of including researchers
from Latin America and eventually other cultures. In this regard,
too, we are open to any recommendations that our contributors
or readers care to make. Despite the formal approach that the
evaluation system imposes on any academic journal, we hope that
our authors and readers will not hesitate to contact us by telephone,
fax or electronic mail.
In the near future,
we should be in a position to publish equal numbers of articles
in English, French and Spanish. We hope that despite the language
differences our authors will discuss similar subjects and will
be able to have a dialogue. Today intellectuals cannot cite language
as the reason for not being familiar with the work of others.
When our students are becoming multilingual, how much longer can
we refuse to do so without losing our credibility and rigour?
The contributors to
this special issue will begin the discussion by examining "Global
markets: challenges for corporate management". The next issue
will feature a discussion of "Global markets: challenges for governments".
These questions, which concern many academics and practitioners,
are so broad that we cannot cover them in their entirety; still,
we hope that the articles in these two issues will give rise to
others and will launch a productive debate.
This issue is based
on three major themes that are not new but will perhaps be illuminated
in a new way. The first is the new aspects of and the contribution
to competition made by international alliances. Alan Rugman and
Joseph D’Cruz, Professors at the University of Toronto, continue
their work on this subject, presenting their thoughts on partnerships
as an unavoidable structure for international activities. The
five-partners network they advocate is of definite interest to
firms operating in two countries, such as Canada and the United
States. Rugman and D’Cruz also propose a new synthesis that shows
the degree to which transaction-cost economics and the embeddedness
of economic action in social relationships contribute to business
networks.
Two other articles
explore the management of partnerships and strategic alliances.
Like Rugman and D’Cruz, Louis Hébert, a Professor at Concordia
University in Montreal, confirms that elements of transaction-cost
analysis and social-exchange theory can be used to construct a
management model for international joint ventures. The model can
be used to link the type of control (shared or dominant) to the
joint venture’s performance, as well as to the parent firms’ satisfaction.
Hébert points out that trust and conflict play an important
role in joint venture performance and parent firm satisfaction.
To conclude the series
of articles on partnerships, Roland Calori and Philippe Very,
Professors at the École supérieure de commerce de
Lyon, along with Michael Lubatkin, a Professor at the University
of Connecticut, consider the problem posed by the management of
alliances. In their empirical study of 117 international acquisitions,
they tackle the question of post-acquisition management, a crucial
element of the success of the quasi partnership that an acquisition
represents. To Calori, Lubatkin and Very, the conditions for integration
success are formalization and socialization, resource sharing
and centralization. Moreover, these aspects correspond to a particular
configuration of strategic, political and cultural integration
factors.
It is remarkable to
note the degree of convergence shown by the three types of research
in their insistence on the relationship between a successful alliance
and the configuration of technico-economic and socio-political
factors. A second group of articles addresses the applicability
of knowledge to different countries, a subject that is becoming
increasingly important given the growing interpenetration of economies
and nations. Using very-large-scale samples, the authors arrive
at the same conclusion: the assumption of the universality of
management techniques holds, even if certain adjustments are needed.
In the first article, Momar Ndiaye, Michael Lubatkin and Richard
Vengroff, Professors at the University of Connecticut, consider
whether Henry Mintzberg’s conclusions regarding managerial roles
can be applied to firms in Senegal. Their study confirms the assumption,
regardless of type of manager, level in the organization or form
of ownership.
In the second article,
Can Erutku, a Professor at Université Laval in Quebec City,
and Luc Vallée, a Professor at the École des HEC
in Montreal, try to determine how workers in formerly socialist
countries perceive their superiors and which types of managers
they prefer, and then compare their comments to the perceptions
of North American workers. It appears that the average of the
perceptions is very similar. But a closer examination shows that
workers in European countries in the former socialist bloc have
bimodal perceptions and preferences, since they prefer both managers
who are more conciliatory and more authoritarian. Will that factor
create conflict for workers undergoing a difficult transition?
The last three articles
in this special issue present a stimulating discussion of some
intriguing aspects of the management of knowledge. First, Sabine
Urban, Professor at IECS of Université Robert Schuman in
Strasbourg, and Constantin Nanopoulos, a Senior Lecturer at the
same establishment, discuss the advantages that medium-sized companies
enjoy in the global competitive game, especially their ability
to innovate and to adapt. Their examination of the characteristics
that underlie these advantages is backed up by the findings of
a study of German and Italian firms. The conclusions drawn by
Urban and Nanopoulos raise questions about optimum firm size,
since they imply that medium-sized firms may be the ones that
can achieve an optimum blend that preserves agility yet avoids
excessive management complexity.
William C. Bogner,
a Professor at Georgia State University, and Howard Thomas, a
Professor at the University of Illinois at Urbana-Champaign, consider
the characteristics of durable strategic alliances. In their study
of international strategic alliances formed by pharmaceutical
companies, they emphasize the role that ongoing contribution of
new competencies and know-how plays in determining an alliance’s
performance, if not its survival. Since the firms involved in
the type of alliance studied by Bogner and Thomas seem to be concerned
primarily about learning, the size of the partners would appear
to be less important to the success of the alliance than the value
of the competencies they contribute.
Finally, Anoop Madhok,
a Professor at the University of Utah, discusses knowledge as
a critical source of competitive advantage. He proposes an especially
thought-provoking metaphor when he likens the marketplace to a
school and the firm to a student dedicated to developing and coordinating
knowledge so as to create value and remain competitive. He contrasts
this metaphor with the image, more often conveyed in management
literature, of the firm as a knowledge manager concerned with
efficient and effective management of knowledge flows. Madhok’s
metaphor lends itself to a new way of looking at corporate management.
In our opinion, it is also germane to what we are undertaking
with International Management. We hope that this journal will
be more than a tool for evaluating and disseminating research
in a selected area, that it will also "manage" relationships between
researchers, and between authors and readers, to spark a stimulating
dialogue within the more comprehensive development of knowledge
in which scholarly journals are involved. We cordially invite
you to take part in this forum. If you decide to do so, be assured
that you will find in us a motivated team determined to do everything
in its power to create a lively, productive debate.
Hacia
un enriquecimiento intelectual
Taïeb Hafsi
Editor
HEC Montréal
Nos place poderles
ofrecer, finalmente, este primer número de Gestión internacional. Debido a que esta revista desea ser un auténtico
foro sobre la administración de hoy día, trataremos
de aportar une linea original entre todas las publicaciones
dedicadas a la investigación sobre la gestión.
Excepto en el mundo anglosajón, son raros los órganos
de expresión donde los especialistas pueden dialogar
sobre los grandes desafíos a los que se confronta la
administración en el nuevo contexto internacional. Sin
embargo, este tipo de discusión – dinámico y riguroso
– es primordial para el desarrollo de los conocimientos y para
la mejora en las prácticas de la gestión. A fin
de contribuir de forma enérgica en este debate, el Centro
de Estudios en Administración Internacional (CETAI),
de la École des Hautes Études Commerciales (HEC)
de Montreal, ha decido publicar Gestión internacional. Hacerlo
en un momento en que los recursos escasean por todas partes,
tiene valor de símbolo: esta decisión refleja
hasta qué punto el CETAI está convencido de que
la investigación, cuando se la dota de un sentido concreto,
es indispensable para la vida universitaria y quizá para
la vida en general.
Management
international se interesará por todo lo referente
a la administración general internacional, es decir,
a todos los aspectos de la gestión de organismos. La
revista no desea publicar textos escritos desde una perspectiva
funcional o disciplinaria, por sus miras estrechas, aunque sin
embargo estamos dispuestos a acoger artículos inspirados
por disciplinas tradicionales (economía, psicología,
sociología, antropología, filosofía e historia)
o bien provenientes de dominios funcionales (mercadotecnia,
finanzas, comportamiento de la organización, contabilidad,
gestión de la producción y de la explotación,
gestión del personal y de las relaciones industriales...),
a condición que los autores se sitúen en una perspectiva
susceptible de abrir nuevas vías en lo que se refiere
a la manera de administrar una organización vista como
un todo. La administración general internacional significa
el encuentro con un ambiente complejo puesto que, desde el momento
en que la empresa toma una dimensión internacional, las
relaciones de causa a efecto se vuelven más obscuras
y también es más difícil expresar los objetivos
de forma comprensible para todos los estratos de la organización.
El hecho de que Gestión internacional reconozca esta
complejidad no le impedirá publicar estudios sobre las
grandes empresas. Sin embargo, la dirección de la revista
desea que los autores consideren las consecuencias que acarrea
la complejidad del entorno en cualquier tipo de empresa, grande
o pequeña.La administración general y, más
particularmente, la administración general internacional,
ha sido estudiada bajo dos enfoques principales. El primero
(Roethlisberger, 1977) se aparentaba a la teoría holística:
centrándose en el fenómeno, se orientaba hacia
una mejor comprensión de la gestión global de
una organización y hacia el papel del dirigente. El segundo,
mucho más reciente y analítico, utiliza un método
científico más tradicional, descomponiendo el
problema de la gestión de un organismo y tratando de
identificar las relaciones útiles para la comprensión
del fenómeno. El primer enfoque ha dominado el terreno
de la investigación hasta finales de los años
70, mientras que el segundo apareció al mismo tiempo
que la revista Administrative Science Quarterly en 1967,
y se impuso rápidamente para convertirse, a partir de
1980, año en que se lanza el Strategic Management
Journal, en la teoría predominante. A pesar de que
Gestión internacional sea una revista abierta a toda
contribución interesante, sus responsables están
convencidos de que la administración internacional es
mucho más compatible con un enfoque de investigación
mas bien holístico. Precisemos tal enfoque.El enfoque
holístico, en lo que se refiere a la gestión general,
remonta al debate que tuvo lugar a lo largo de los años
1930 y 1940 entre la administración científica
de Frederick Winslow Taylor y el movimiento de relaciones humanas.
La fórmula de Taylor, simple aunque curiosamente eficaz,
conoció sus propios límites al mismo tiempo que
las intuiciones de Mayo sugerían que esta fórmula,
como todas las fórmulas simplificadoras, no podía
resolver verdaderamente los problemas creados por una acción
colectiva. Las experiencias de Mayo relativas a los comportamientos
en la fábrica Hawthorne, de la General Electric, convencieron
a los intelectuales de la época de la naturaleza compleja
y cambiante en el comportamiento de los seres humanos implicados
en una acción colectiva.El estudio de Hawthorne provocó
intercambios multidisciplinarios sin precedente. El seminario
que impartía Henderson sobre la "sociología práctica"
representa un ejemplo particularmente elocuente. Subrayando
el fenómeno de la acción colectiva visto como
un todo, este seminario, que tuvo lugar en Harvard, provocó
una extraordinaria fertilización en la que se cruzaron
las prácticas de investigación en medicina y en
organización. Esta nueva visión de la empresa
suscitó, por otra parte, un esfuerzo de reflexión
teórica más general cuyo resultado más
palpable fue la publicación del libro de Barnard, The
Functions of the Executive(1938).Los trabajos de Barnard
representan una tentativa formidable para reconciliar la administración
científica y las relaciones humanas. Ha permitido una
redefinición fundamental del problema de la acción
colectiva puesto que, al mismo tiempo que traducía una
visión nueva y prácticamente revolucionaria de
la organización, imponía un enfoque para la investigación
más bien clínico que analítico (Roethlisberger,
1977). Barnard afirmó que los teóricos anteriores
habían tratado el problema al revés; para tratarlo
correctamente, propuso sus teorías sobre la cooperación,
la autoridad, el comportamiento de individuos durante una acción
colectiva y, finalmente, sobre la dirección de dicha
acción colectiva. Hoy día, estas teorías
siguen teniendo una gran influencia. Los trabajos de Barnard
abrieron el camino a una larga lista de investigadores que se
centraron en el estudio de la organización vista como
un todo. Como resultado, los trabajos de Simon (1945), Selznick
(1957) y Crozier (1961) definieron el concepto de estrategia
como la principal herramienta del dirigente que esté
preocupado por el equilibrio del conjunto de su organización.La
hipótesis fundamental del enfoque holístico afirma
que es imposible comprender a fondo la acción colectiva
si se la descompone en partes para estudiar separadamente cada
una de ellas. Dado que la realidad es compleja, conviene estudiar
el fenómeno en su totalidad a pesar de que ello implique
una comprensión relativa e imperfecta. Para los pioneros
de este movimiento, el desarrollo teórico era percibido
como un enfoque utilitario con carácter provisional.
Inspirándonos de Roethlisberger (1977), desearíamos
recordar el análisis propuesto por Henderson, quien a
su vez se inspiró del pensamiento clásico de Hipócrates,
para comprender y actuar sobre ciertos sistemas sociales tales
como la empresa. Según Henderson, sería necesario:
• Disponer de un esquema
conceptual - una especie de referencia para la acción -
indispensable para la investigación y para la comprensión.•
No se trata de saber si dicho esquema es verdadero o falso; basta
con que sea apropiado al problema. En otras palabras, la prueba
por la que debe pasar un esquema no es la de saber si el esquema
es verdadero o falso sino comprobar si el modelo es útil
y si conviene al análisis.• Este esquema debe poder ser
utilizado. No se trata de un medio de aprendizaje teórico
sino de un instrumento que debe ser utilizado en la práctica.•
El esquema no es universal. No podrá ser utilizado mas
que para comprender o influenciar cierto tipo de fenómenos.
En definitiva, el esquema es un instrumento algo primitivo y rudimentario.•
No se utilizará este sistema si no se puede comprobar su
utilidad (Roethlisberger, 1977):
Beware... you
may think you have a real bear by a real tail. Nothing could
be further from the truth. You have just a walking stick to
assist you here and now. This walking stick will return someday
to that glorious graveyard of abandoned working hypotheses of
which Henri Poincaré spoke so eloquently.1
• El investigador debe
estar preparado para aceptar otra forma de pensar el día
en que el esquema precedente ya no sea útil.
Commit yourself
to a point of view... Without such a commitment, nothing useful
results. But someday... your commitment (your conceptual scheme)
will have done its job. Be prepared for that day. Be thankful
for what it has done. But when that day comes, be of stout heart
– rejoice and abandon it whith hallelujahs.2
Para el investigador
de la teoría holística, el mundo no obedece a leyes
definitivas que podría observar y definir, y a partir de
las cuales podría elaborar recomendaciones. El investigador
holístico sabe que no puede obtener del mundo mas que una
comprensión temporal y provisional; sin embargo, esta comprensión
es muy importante puesto que es funcional. Se trata pues de una
investigación básicamente clínica, como lo
explica Henderson (Roethlisberger, 1977):The first element of (the
Hyppocratic) method is hard, persistent, unremitting labor in the
sick room, not in the library; the all-around adaptation of the
doctor to his task, an adaptation that is far from being merely
intellectual. The second element of that method is accurate observation
of things and events, selection, guided by judgment born of familiarity
and experience, of the salient and the recurrent phenomena, and
their classification and methodical exploitation. The third element
of that method is the judicious construction of a theory – not a
philosophical theory, nor a grand effort of the imagination, nor
a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian affair or perhaps
I had better say, a useful walking stick to help on the way – and
the use thereof.3 ( Henderson,
1970)Hipócrates orientó su método hacia el
médico que debe intervenir, a pesar de su conocimiento parcial
de las relaciones que existen entre causa y efecto. Para ser capaz
de intervenir con conocimiento de causa, el médico de quien
habla Hipócrates debe adquirir, inicialmente, una familiaridad
íntima e intuitiva de la situación, debe sistematizar
lo que aprende y construir un esquema conceptual que le permita
resumir sus conocimientos. Nos parece evidente que bastaría
con cambiar el nombre de la profesión y tendríamos
así descrita la situación del dirigente de una empresa.El
dirigente empresarial se enfrenta, efectivamente, a una situación
análoga a la del médico de quien hablaba Hipócrates,
o quizás incluso más confusa todavía. Por su
parte, el observador necesita – todavía más que el
dirigente – un instrumento capaz de poner un poco de orden en el
desbarajuste de la gestión moderna. Esperamos que Gestión internacional contribuirá, por una parte, a aportar nuevos
elementos que clarifiquen la gestión moderna y, por otra,
a enviar al cementerio todos aquellos modelos de análisis
que pretenden alcanzar la perfección, la verdad y la perennidad.Gestión internacional no tiene la intención de imponer su punto
de vista a todo el mundo. Nos damos cuenta que los elementos de
orientación que acabamos de exponer podrían prestarse
a controversia. Ahora son los autores mismos quienes deben promover
aquellos comportamientos de investigación que les parezcan
más apropiados para comprender e interpretar el mundo de
la administración. A pesar de estar animados por convicciones
profundas, no tenemos la más mínima intención
de convertir esta revista en una secta donde todos los investigadores
compartan las mismas ideas. Esperamos que nuestra actitud estimule
al mundo de la investigación para que hagan de Management
international un órgano de expresión que sepa escapar
a la tentación de la represión ideológica,
de la cual existen, desgraciadamente, tantos ejemplos.Gestión internacional desea alcanzar un estatuto verdaderamente internacional.
Su consejo de dirección ha sido seleccionado expresamente
para que diferentes sensibilidades puedan encontrar eco en sus páginas.
Es cierto que por ahora las lenguas inglesa y francesa dominan el
terreno; sin embargo, estamos determinados a aumentar la participación
de los investigadores de América Latina y, eventualmente,
de representantes de otras culturas. Sobre este punto, quedamos
a la espera de las recomendaciones que puedan sugerirnos nuestros
colaboradores y lectores. A pesar de las formalidades que el sistema
de evaluación impone a toda revista universitaria, esperamos
que tanto autores como lectores no dudarán en comunicarse
con el equipo de dirección por teléfono, por fax o
por correo electrónico.Esperamos también que en un
futuro próximo podamos publicar artículos en inglés,
francés y español a partes iguales. Deseamos que,
a pesar de las barreras lingüísticas, los autores puedan
discutir y dialogar sobre los mismos sujetos. Los intelectuales
de hoy día ya no pueden tomar como excusa la diferencia lingüística
para continuar ingorándose. Nuestros estudiantes, por pura
necesidad, se están volviendo plurilingües; por nuestra
parte, no podemos negarnos a hacer lo mismo sin perder al mismo
tiempo nuestra credibilidad y nuestro rigor científico.Los
colaboradores de este primer número de la revista aceptaron
iniciar el debate sobre el tema siguiente: "La mundialización
de los mercados: nuevos desafíos para la gestión empresarial".
En nuestro próximo número, el debate gravitará
alrededor del tema "La mundialización de los mercados: un
nuevo desafío para los gobiernos". Estas cuestiones, que
preocupan a gran número de universitarios y de profesionales,
son demasiado generales para que podamos tratar a fondo el sujeto;
sin embargo, esperamos que las contribuciones recibidas para estos
dos primeros números suscitarán otros interrogantes
y contribuirán a lanzar un debate fructífero.Este
número de Gestión internacional se articula sobre
tres grandes temas que, aún no siendo nuevos, serán
analizados bajo una luz diferente. El primer tema se refiere a las
nuevas dimensiones y al aporte de la competencia en las asociaciones
internacionales. Alan Rugman y Joseph D'Cruz, profesores de la universidad
de Toronto, continuando sus trabajos sobre este mismo tema, nos
presentan aquí sus reflexiones sobre la asociación
en tanto que forma inevitable sobre la que se estructuran las actividades
internacionales. La red de cinco (5) asociados que preconizan tiene
un interés enorme para empresas presentes en dos países,
como por ejemplo Canadá y Estados Unidos. Al mismo tiempo,
Rugman y D'Cruz proponen una nueva síntesis que pone de manifiesto
la importancia que tienen la teoría de los costes de transacciones
y la teoría de la incrustación de acciones económicas
en las relaciones sociales, para explicar las redes de asociados. Dos
textos paralelos exploran la gestión de asociaciones o de
alianzas estratégicas. Tal y como lo hicieron Rugman y D'Cruz,
el señor Louis Hébert, profesor de la universidad
Concordia de Montreal, confirma que las teorías de los costes
de transacciones y de intercambios sociales permiten construir un
modelo de gestión de empresas conjuntas internacionales.
Este modelo posibilita conectar el tipo de control (compartido o
dominante) al rendimiento de la empresa conjunta así como
al rendimiento y a la satisfacción de las empresas matrices.
Más particularmente, Hébert observa que la confianza
y los conflictos juegan un papel importantísimo en el rendimiento
y la satisfacción de las empresas matrices.Concluyendo esta
serie de artículos sobre asociaciones económicas,
Roland Calori y Philippe Very, profesores de la Escuela Superior
de Comercio de Lyon, tratan del problema de la gestión de
dichas asociaciones; problema tratado en estas mismas páginas
por el señor Michael Lubatkin, profesor de la universidad
de Connecticut. Gracias a su estudio empírico sobre ciento
diecisiete (117) adquisiciones internacionales, han podido abordar
la cuestión de la gestión tras una adquisición,
elemento crucial para el éxito de esta casi-asociación
que representa la adquisición. Para Calori, Lubatkin y Very,
las dimensiones que condicionan el éxito de la integración
son, principalmente, la formalización y la socialización,
el reparto de recursos y la centralización. Por otra parte,
estas dimensiones corresponden a una configuración particular
de los factores de integración, tanto estratégicos,
políticos como culturales.Se puede constatar el grado extraordinario
de convergencia que tienen estos tres artículos en lo que
se refiere a su insistencia sobre la relación entre el éxito
de la asociación económica y la configuración
de sus dimensiones técnico-económicas y socio-políticas.Hay
un segundo grupo de textos consagrados a un tema cuya importancia
aumenta cada día debido a la interpenetración creciente
de las economías y de las naciones: se trata de la posibilidad
de aplicar los conocimientos a diversos países. Gracias a
muestreos de considerables dimensiones, sus autores llegan a la
misma conclusión: la hipótesis de la universalidad
de las técnicas administrativas sigue siendo vigente, aunque
convenga a veces aportar ciertos ajustes. En uno de los artículos,
Momar Ndiaye, Michael Lubatkin y Richard Vengroff, profesores de
la universidad de Connecticut, estudian la posibilidad de aplicar
las conclusiones de Mintzberg sobre el papel de la administración,
a la situación de las empresas de Senegal. Su estudio permite
confirmar dicha hipótesis, independientemente del tipo de
administrador, del nivel jerárquico o de la forma de propiedad
estudiada. En otro, Can Erutku, profesor de la universidad Laval,
en Quebec, y Luc Vallée, profesor de la École des
Hautes Études Commerciales (HEC) de Montreal, describen la
forma en que los trabajadores de los países anteriormente
socialistas percibían a sus superiores así como el
tipo de administrador que preferían; a continuación,
comparan sus observaciones a las percepciones de los trabajadores
de América del Norte. Se muestra que la media de las percepciones
son muy similares pero que, sin embargo, un examen minucioso muestra
que los trabajadores de los países europeos del antiguo bloque
socialista tienen percepciones y preferencias a modalidad doble,
puesto que prefieren al mismo tiempo los administradores más
comprensivos y los patronos más autoritarios. Los autores
se preguntan si dicha actitud pudiese reflejar la tensión
que sufren los trabajadores que están viviendo una difícil
transición.Los tres últimos artículos de este
número especial tratan, de manera estimulante, de sujetos
interesantes que podríamos reagrupar al rededor del tema
de la gestión de los conocimientos. Sabine Urban, profesora
del Instituto de Estudios Comerciales Superiores (IECS), de la universidad
Robert Schuman, Estrasburgo, y Constantin Nanopoulos, profesor en
el mismo establecimiento, subrayan las ventajas de que gozan las
empresas de talla media en el ámbito competitivo mundial,
sobre todo en lo que se refiere a su capacidad de innovación
y de adaptación. El examen de las características
que originaron estas ventajas viene confirmado por los resultados
de un estudio sobre varias empresas alemanas e italianas. Las conclusiones
a que llegan Urban y Nanopoulos nos incitan a preguntarnos sobre
cuál es la talla óptima de una empresa, dado que los
autores sugieren que las empresas de talla mediana son precisamente
las que pueden combinar de forma óptima su capacidad de acción
con una relativa simplicidad en la gestión.Por su parte,
William C. Bogner, profesor de la universidad del estado de Georgia
y Howard Thomas, profesor de la universidad de Illinois en Urbana-Champaign,
tratan de precisar las características de las asociaciones
estratégicas duraderas. A través de su estudio de
varios casos de alianzas, o más exactamente de relaciones
estratégicas internacionales, entre compañías
de la industria farmacéutica, se evidencia el papel fundamental
que juegan el aporte continuo de competencias y los nuevos conocimientos
técnicos en el rendimiento y en la supervivencia misma de
una asociación económica. Dado que las compañías
que iniciaron el tipo de alianzas estudiadas por Bogner y Thomas,
parecían motivadas ante todo por cuestiones de aprendizaje,
la talla de estas asociaciones económicas parece mucho menos
importante que el valor de las competencias que aportan, todo ello
en vistas al éxito de dicha alianza.Finalmente, Anoop Madhok,
profesor de la universidad de Utah, escribe sobre el conocimiento
como estando al origen de ciertas ventajas competitivas críticas.
Nos propone una metáfora particularmente estimulante comparando
la empresa al alumno de una escuela-mercado de conocimientos, un
alumno que debe preocuparse por el desarrollo y por la protección
de los conocimientos; por su parte, la finalidad de dicha escuela
es la creación de valor y mantenerse competitiva. Opone esta
metáfora a la imagen transmitida a menudo por la literatura
de la administración y que consiste en ver la empresa como
administradora de los flujos de conocimiento, preocupada sobre todo
por la eficacia y la eficiencia de los conocimientos. La metáfora
de Madhok es muy apropiada para la nueva forma en que se ve la administración
de la empresa. Es muy apropiada, igualmente, para lo que iniciamos
aquí con la revista Management international. En efecto,
esperamos que esta revista será algo más que un instrumento
de evaluación y de difusión de la investigación
en ciertos dominios; esperamos que la revista sepa también
"administrar", por una parte, la relación entre los investigadores
y, por otra, la relación entre autores y lectores, a fin
de provocar un dialogo estimulante en el contexto global del desarrollo
de los conocimientos al que están dedicadas las revistas
científicas. Le invitamos pues a participar en el foro. Si
decide hacerlo, sepa que encontrará en nuestro comité
directivo un equipo motivado y resuelto a hacer todo lo posible
por suscitar un debate animado y fecundo.
___________
1.
¡Atención! No caiga en la trampa de pensar que
tiene entre sus manos la verdadera gallina de los huevos de
oro. Sería un error fatal. Lo único que tiene
entre sus manos es un garrote en que apoyarse de vez en cuando.
Este garrote acabará un día en el glosioso cementerio
de las hipótesis de trabajo abandonadas, del cual Henri
Poincaré habló con tanta elocuencia.
2.
Adopte sin reservas una opinión. Sin este compromiso,
el investigador no alcanzará nada útil. Pero
un día, la opinión que se ha adoptado (el esquema
conceptual) habrá dado todos los frutos requeridos.
Hay que prepararse para ese momento. Cuando llegue ese día,
dé gracias al esquema por todo lo que haya aportado
y no se deje desmoralizar; abandónelo con entusiasmo
y busque otro nuevo.
3.
La primera exigencia del método de Hipócrates
consiste en un trabajo árduo, persistente e infatigable
ante el enfermo mismo y no en la biblioteca. El médico
debe adaptarse totalmente a su tarea y no solamente de forma
intelectual. La segunda exigencia del método hipocrático
consiste en la observación precisa de las cosas y de
los acontecimientos; a continuación, la selección,
guiada por un juicio formado gracias a la familiaridd y a
la experiencia, de los fenómenos más importantes
y repetitivos; finalmente, su clasificación y su explotación
metódica. La tercera exigencia es la construcción
acertada de una teoría, pero una teoría que
no sea una tésis filosófica, ni represente un
gran esfuerzo de la imaginación, ni sea un dogma casi
religioso; se trataría mas bien de una contrucción
modesta, llana, o quizá debería decir de un
simple garrote sobre el que uno puede apoyarse para avanzar.
Y por supuesto, esta teoría debe poder aplicarse.
Sustaining
International Linkages: A Dynamic Competence View
WILLIAM
C. BOGNER, Georgia State University
HOWARD
THOMAS, University of Illinois
RÉSUMÉ
Les alliances stratégiques
de firmes ont connu une popularité croissante ces dix dernières
années. De nombreux auteurs ont étudié les
bases sur lesquelles peuvent être édifiées
des alliances véritablement stratégiques en faisant
appel aux fondements théoriques les plus utilisés
par la recherche en management stratégique, et notamment
à la théorie des ressources, à celle de l’apprentissage
organisationnel et à l’économie de l’organisation
industrielle. Il reste qu’on n’a pas encore écrit grand
chose sur les causes du maintien des alliances. Les auteurs du
présent article sont partis de mêmes fondements théoriques
pour élaborer un ensemble de propositions fondamentales
sur la poursuite des alliances stratégiques. Ils ont cherché
à montrer comment l’acquisition des compétences,
l’apprentissage et les environnements concurrentiels peuvent créer
une dynamique de maintien d’une alliance. Afin de mettre en valeur
l’importance des liens, ils ont observé les alliances internationales
dans lesquelles des accords avaient été conclus
après l’entente initiale. En observant comment la relation
avait changé avec les accords subséquents, ils ont
pu tirer des conclusions en confrontant leurs propositions théoriques
avec le comportement des firmes. Grâce à cette base
théorique et à ce début de vérification,
ils ont posé les fondations sur lesquelles pourront s’appuyer
d’autres recherches empiriques.
ABSTRACT
Strategic alliances
have been growing in popularity among firms over the past 10
years. The basis for the formation of truly strategic alliances
has been presented by several authors who use the theoretical
foundations that are popular in strategic management, in particular
the resource-based theory of the firm, organizational learning
theory and industrial organization economics. Still, little
has been said about why these alliances are sustained. This
paper takes those same theoretical bases and constructs a basic
set of propositions about the continuation of strategic alliances.
It focuses on the dynamics of competence building, learning,
and competitive environments in sustaining relationships. To
highlight the importance of linkages, this paper looks at international
alliances involving agreements subsequent to the original one
to which the parties agreed. By looking at how the relationship
changes with subsequent agreements, the authors draw conclusions
about the consistency of firm behaviour vis-à-vis the
theoretical propositions. With this theoretical basis and initial
support, the foundation is laid for more extensive empirical
research.
RESUMEN
Las alianzas estratégicas
de algunas compañías han conocido un aumento de
popularidad impresionante estos diez últimos años.
Numerosos autores han estudiado las bases sobre las cuales se
pueden edificar alianzas verdaderamente estratégicas;
para ello, han utilizado los fundamentos teóricos más
corrientes en la investigación relativa a la gestión
estratégica y más particularmente la teoría
de los recursos, la teoría del aprendizaje de la organización
y la teoría de la organización industrial. A pesar
de ello, poco se ha escrito sobre las razones que justifican
el mantenimiento de estas alianzas. El autore de este artículo
parte de los mismos fundamentos teóricos a fin de elaborar
un conjunto de proposiciones fundamentales sobre la continuación
de las alianzas estratégicas. Trata de demostrar que
la adquisición de competencias, el aprendizaje y un entorno
de concurrencia pueden crear una dinámica que mantenga
estas alianzas. A fin de subrayar la importancia de estos lazos
de unión, el autor analiza aquellas alianzas internacionales
que han concluido acuerdos tras la firma del pacto inicial.
Tras observar cómo la relación entre las empresas
había cambiado con cada acuerdo subsecuente, el autor
llega a conclusiones confrontando sus proposiciones teóricas
con el comportamiento de estas empresas. Gracias a sus postulados
teóricos y a este inicio de verificación, el autor
establece las bases sobre las que podrán apoyarse otras
investigaciones empíricas.
Partners
across Borders: The Five Partners Business Network Model
ALAN
M. RUGMAN, University of Toronto
JOSEPH
R. D’CRUZ, University of Toronto
RÉSUMÉ
Les réseaux d’affaires
représentent une solution de rechange à la façon
actuelle de gérer les marchés et les hiérarchies.
Le réseau de cinq associés se distingue par une asymétrie
stratégique qui rend plus facile la mise en place d’engagements
crédibles. La théorie des réseaux d’affaires
s’appuie sur les apports de la théorie économique
des coûts de transaction et sur le fait que l’action économique
est inséparable des relations sociales.
ABSTRACT
This
paper develops a framework for an alternative governance structure
to markets and hierarchies. The five-partners business network is
distinguished by its strategic asymmetry, which facilitates the
establishment of credible commitments. The theory of business networks
incorporates the contributions of transaction-cost economics and
the embeddedness of economic action in social relations.
RESUMEN
Este
artículo desarrolla las bases de una solución alternativa
a la forma actual de dirigir los mercados y las jerarquías.
La red de cinco asociados se caracteriza por su asimetría
estratégica, lo cual facilita el establecimiento de compromisos
que gocen de una sólida credibilidad. La teoría de
una red de negocios se basa en los aportes de la teoría económica
sobre los costes de transacciones así como en el hecho de
que la acción económica es inseparable de las relaciones
sociales.
Does
Control Matter? A Path Model of the Control-Performance Relationship
in International Joint Ventures
LOUIS
HÉBERT, Concordia University
RÉSUMÉ
Cet article porte
sur la relation entre partage du contrôle et performance
des coentreprises internationales (CEI). En plus de comparer les
CEI à contrôle partagé et dominant, l’auteur
propose un modèle capable d’expliquer l’effet du partage
du contrôle sur la performance des CEI et la satisfaction
de leurs entreprises mères. Ce modèle, qui s’appuie
sur les théories des coûts de transaction et des
échanges sociaux, prend en compte l’effet du partage du
contrôle sur la confiance et les conflits ainsi que les
conséquences de ces paramètres sur la performance
et la satisfaction des entreprises mères.
ABSTRACT
This
paper investigates the relationship linking the division of control
and the performance of international joint ventures (IJVs). In addition
to comparing shared- and dominant-control IJVs, it presents and
tests a path model studying the impact of the division of control
between parent firms on the performance of IJVs and parent firms’
satisfaction. This model borrows elements from transaction-costs
analysis and social-exchange theory. It takes into account the impact
of control sharing on trust and conflict and the impact of these
constructs on IJV performance and parent firms’ satisfaction.
RESUMEN
Este
artículo estudia la relación que existe entre la división
del control y el rendimiento de empresas internacionales conjuntas.
Además de comparar las empresas internacionales conjuntas
donde existe una división del control y aquellas donde existe
un control dominante, este artículo describe un modelo causal
del impacto que tiene la división del control en el rendimiento
y en la satisfacción de la sociedad matriz. El modelo propuesto
se basa en la teoría de los costes de transacción
y en la teoría de los intercambios sociales. Este artículo
considera el impacto que tiene la división del control en
la confianza y en los conflictos así como los efectos de
este tipo de contratos en el rendimiento y en la satisfacción
de la empresa matriz.
Une
étude empirique des formes et déterminants de l’intégration
post-acquisition
ROLAND
CALORI, Groupe ESC Lyon
MICHAEL
LUBATKIN, University of Connecticut
PHILIPPE
VERY, Groupe ESC Lyon
RÉSUMÉ
Les fusions et acquisitions
sont des manœuvres courantes dans le processus de globalisation
des industries. Pourtant, les entreprises maîtrisent encore
mal les phénomènes d’intégration qui suivent
la signature. Cet article considère l’intégration
post-acquisition comme un phénomène multidimensionnel
comprenant le partage des ressources (concentration et/ou spécialisation),
la centralisation, la formalisation et la socialisation (mécanismes
de coordination). Trois types de facteurs déterminant l’intégration
sont mis en évidence : stratégiques (technico-économiques),
politiques et culturels. L’étude empirique de 117 cas d’acquisitions
en Europe montre que chaque dimension de l’intégration
est liée à une configuration particulière
de facteurs. Globalement, la diversité des facteurs liés
à l’intégration témoigne de la complexité
de ce phénomène et de l’intérêt d’une
analyse multivariée des processus d’intégration.
ABSTRACT
Mergers
and acquisitions are part and parcel of the globalization of industries.
Yet firms have not mastered the integration phenomena they entail.
This article considers postacquisition integration as a multidimensional
phenomenon that includes resource sharing (concentration and/or
specialization), centralization, formalization and socialization
(co-ordination mechanisms). Emphasis is placed on the three types
of factors that affect the integration process: strategic (technical
and economic), political and cultural. On the basis of an empirical
study of 117 acquisitions in Europe, this article shows that each
dimension of postacquisition integration is related to a particular
configuration of factors. The diversity of the integration factors
demonstrates the complexity of this phenomenon and the usefulness
of a multivariate analysis of integration processes.
RESUMEN
Las
amalgamas y adquisiciones son maniobras corrientes en el proceso
de mundialización de las industrias. A pesar de ello, las
empresas todavía no dominan los fenómenos de integración
que vienen tras la firma de acuerdos. Este artículo considera
la integración que sigue una adquisición de empresa
como un fenómeno multidimensional, incluyendo el reparto
de recursos (concentración, especialización), la centralización,
la formalización y la socialización (mecanismos de
coordinación). Se subrayan tres tipos de factores que determinan
la integración: estratégicos (técnico – económicos),
políticos y culturales. El estudio empírico de 117
casos de adquisición en Europa muestra que cada dimensión
de la integración está íntimamente liada a
una configuración particular de estos factores. A nivel mundial,
la diversidad de factores que acompañan la integración
demuestra lo complejo de este fenómeno y el interés
que presenta un análisis multifacético del proceso
de integración.
Analyse
des perceptions et des préférences des travailleurs
quant à leur manager -
Une comparaison entre l’Amérique
du Nord et l’Europe de l’Est
CAN
ERUTKU, Université Laval
LUC VALLÉE, HEC Montréal
RÉSUMÉ
Les auteurs ont comparé
les perceptions qu’ont les travailleurs est-européeens et
nord-américains des managers de leurs pays respectifs ainsi
que leurs préférences. Il y a quatre types possibles
de managers : le manager de type 1 est le plus autoritaire et le
manager de type 4 le plus conciliant. L’ambivalence des travailleurs
des anciens pays communistes quant à leurs préférences
laisse croire que les réformes n’ont pas encore débouché
sur l’émergence d’un consensus quant au style de gestion
le plus approprié pour ces pays. Les conclusions tirées
des résultats de cette enquête devraient aider les
gestionnaires qui prévoient investir en Europe de l’Est à
mieux se préparer aux défis de gestion qui les attendent
une fois sur le terrain.
ABSTRACT
The authors compare
the perceptions that Eastern European and North American workers
have of the managers in their respective countries, as well as their
preferences. There are four possible types of manager: type 1 is
the most authoritarian and type 4 the most conciliatory. The ambivalence
of workers in the former Communist countries about their preferences
indicates that reforms have not yet led to the emergence of a consensus
regarding the most appropriate management style for these countries.
The conclusions drawn from the finding of this survey should help
managers intending to invest in Eastern Europe prepare more effectively
for the management challenges that await them.
RESUMEN
Los autores de este
artículo han comparado la percepción que tienen los
trabajadores de Europa del Este y los de América del Norte
en cuanto a los directivos de sus países respectivos; también
se analizan sus preferencias. Hay cuatro tipos posibles de directivos:
el directivo de tipo 1 es el más autoritario y el directivo
de tipo 4 es el más conciliador. La ambivalencia de los trabajadores
ubicados en antiguos países comunistas en cuanto a sus preferencias
permite pensar que las reformas iniciadas todavía no han
producido un consenso en cuanto al estilo de gestión más
apropiado para estos países. Las conclusiones que emanan
de esta encuesta deberían ayudar a aquellos directivos que
piensan invertir en Europa del Este, para que se preparen de forma
conveniente a los desafíos de gestión que les esperan
una vez que se encuentren sobre el terreno.
Assessing
Managerial Work in Senegal: Do Western Models Apply?
MOMAR
NDIAYE, University of Connecticut
MICHAEL LUBATKIN, University of Connecticut and Groupe ESC Lyon
RICHARD
VENGROFF, University of Connecticut
RÉSUMÉ
La majorité des
organisations internationales impliquées dans l’aide au développement
international soutiennent la position selon laquelle le développement
des pays non-occidentaux – ceux d’Afrique en particulier – dépend
fondamentalement de l’assimilation par ces derniers des techniques
de management originaires de l’Occident. L’efficacité de
ces techniques, cependant, est au centre du débat intellectuel
sur le management/ la gestion des administrations publiques. Nous
nous proposons de participer à ce débat, partiellement
du reste, à travers une étude destinée à
indiquer si et à quel degré les rôles de management
qui ont été identifiés par Mintzberg aux États-Unis
et considérés depuis comme étant universels,
sont aussi identifiables au Sénégal, un pays africain
en développement et nouvellement indépendant. Nous
proposons de présenter les résultats de notre étude
sur le Sénégal en ne tenant pas compte des différences
de hiérarchie (niveaux supérieur, moyen et inférieur),
le sexe et le secteur d’activité (privé, public, para-public)
dans lequel évoluent les managers qui ont participé
à notre étude. De manière générale,
à une importante exception près, les résultats
de notre étude supportent l’hypothèse d’universalité.
ABSTRACT
Major international
organizations involved in development assistance have asserted that
the development of non-Western countries — those of Africa in particular
— is highly dependent upon their assimilation of Western management
techniques. The applicability of these techniques, however, remains
the subject of debate in the management and public administration
literatures. We attempt to resolve this debate partially by investigating
the degree to which the roles of management that were identified
by Mintzberg in the U.S. and asserted to be "universal" also describe
the nature of managerial work in Senegal, a newly developing African
country, regardless of gender, level in the organization (upper,
middle, and lower), and organizational ownership type (private,
public and parastatal). We find surprisingly strong support for
the "universality" hypothesis with one important exception.
RESUMEN
La mayoría de
las organizaciones internacionales implicadas en la ayuda al desarrollo
internacional adoptan una posición según la cual el
desarrollo de los países no occidentales, los africanos en
particular, depende fundamentalmente de la asimilación por
parte de estos últimos de las técnicas de dirección
occidentales. La eficacia de esta técnicas, sin embargo,
sigue siendo el punto central del debate intelectual sobre la dirección
y la gestión de las administraciones públicas. Formando
parte de este debate, el presente artículo investiga hasta
qué punto el papel de la dirección, que ha sido estudiado
por Mintzberg en los Estados Unidos y que ha sido declarado después
como un modelo "universal", se aplica a la naturaleza del trabajo
directivo en Senegal, un país africano en vías de
desarrollo. Los resultados aquí presentados no tienen en
cuenta ni el sexo de los directivos que han participado en este
estudio, ni el nivel de organización (superior, media, inferior)
ni el sector de actividad (privado, público, semipúblico).
De manera sorprendente, y con una sola excepción, los resultados
de este estudio confirman la hipótesis de "universalidad"
de Mintzberg.
Mondialisation
et management compétitif des entreprises moyennes
SABINE
URBAN, Université Robert Schuman de StrasbourgCONSTANTIN
NANOPOULOS, Université Robert Schuman de Strasbourg
RÉSUMÉ
La mondialisation des
acteurs et des flux pose avec de plus en plus d’acuité le
problème de la compétitivité. Les nouvelles
contraintes entraînent de nouvelles réponses de gestion.
Certaines entreprises sont-elles mieux armées que d’autres
pour la lutte féroce qui les oppose? Lesauteurs de cet article
se sont interrogés sur les particularités des entreprises
moyennes dont les stratégies d’adaptation et d’innovation
ont débouché sur une remarquable dynamique économique
et sociale. Structures et comportements spécifiques sont-ils
pour autant garants de la poursuite du succès? Une étude
empirique réalisée en Allemagne et en Italie a permis
aux auteurs d’apporter des éléments de réponse.
ABSTRACT
The globalization of
economic actors and flows makes the problem of competitiveness more
acute. New constraints call for new management responses. Are some
firms better equipped than others to succeed at this fierce game?
This article considers the peculiarities of middle-sized firms.
Their adaptation and innovation strategies create economic and social
dynamics. But are their structures and behaviour likely to create
major risks in the future? An empirical study carried out in Germany
and Italy provides answers to these crucial questions.
RESUMEN
La mundialización
de las empresas y de las corrientes económicas agudiza cada
vez más el problema de la competitividad. Las obligaciones
de nuevo tipo que aparecen en el mercado, obligan la dirección
a dar nuevas respuestas. ¿Qué empresas están
mejor pertrechadas en la lucha feroz que las opone unas a otras?
El autor del artículo analiza las particularidades de las
empresas de talla mediana puesto que sus estrategias de adaptación
y de innovación están creando una dinámica
económica y social. El autor se pregunta si sus estructuras
y su comportamiento no representan un factor de riesgo para el futuro.
Estudios empíricos realizados en Alemania y en Italia ayudan
al autor a dar una respuesta a estas cuestiones cruciales.
Local
Markets, Global Education: The Firm in the International Knowledge
Economy
ANOOP
MADHOK, University of Utah
RÉSUMÉ
L’économie internationale
de la connaissance est née de la confluence de deux grandes
tendances : la mondialisation et la prééminence toujours
croissante de l’aspect connaissance dans l’activité commerciale
normale. Dans cette nouvelle économie, l’entreprise devient
un gestionnaire de connaissances et la grande tâche de sa
direction consiste à gérer avec efficacité
et efficience des flux mondiaux de connaissances. L’auteur soutient
qu’il serait maintenant plus approprié de se représenter
l’entreprise moderne comme un coordonnateur de l’activité
d’ajout de valeur, car la stratégie et l’organisation de
la firme dépendent désormais avant tout de la façon
dont sa base de connaissance peut être développée
et coordonnée pour créer et réaliser de la
valeur. Il ne suffit plus à l’entreprise de savoir minimiser
les coûts; elle doit être un gestionnaire de la valeur
mondiale. L’auteur recourt à la métaphore de l’école
pour illustrer sa démonstration et pour mettre en valeur
le fait que la firme est un faisceau de connaissances qui proviennent
des interactions du marché et sont médiatisées
par la direction de l’entreprise.
ABSTRACT
The international knowledge
economy is due to the confluence of two major trends: the globalization
and the "knowledgization" of normal commercial activity. In such
an economy, the firm becomes a knowledge manager, and the primary
task of management becomes the efficient and effective management
of knowledge flows globally. This paper argues that a more appropriate
representation of the modern firm would be as a coordinator of value-adding
activity, with the firm’s strategy and organization having more
to do with how its knowledge base can best be developed and coordinated
so as to create and realize value. Being a cost-minimizer is no
longer sufficient; the firm must become a manager of global value.
The metaphor of a school is used to elaborate the underlying arguments
and to emphasize the notion of the firm as a bundle of knowledge
that arises from firm-market interaction and is mediated by management.
RESUMEN
La economía internacional
del conocimiento nace de la confluencia de dos tendencias importantes:
la mundialización y la preeminencia del factor conocimiento
en toda actividad comercial normal. En este tipo de economía,
la empresa se vuelve un administrador de conocimientos y la tarea
principal de su dirección consiste en administrar, de forma
eficaz y eficiente, el flujo internacional de conocimientos. El
autor del artículo mantiene que sería más apropiado
identificar la empresa moderna como el coordinador de las actividades
con valor añadido, puesto que la estrategia y la organización
de la empresa dependen ante todo de la forma en que sus conocimientos
de base puedan ser desarrollados y coordinados a fin de que poder
generar valor. Ya no basta con que la empresa sepa minimizar sus
gastos; ahora tiene que convertirse en un administrador del valor
mundial. El autor se sirve de la escuela como metáfora para
ilustrar su demostración y subrayar que la empresa se compone
de una red de conocimientos que provienen de su interacción
con el mercado y cuyo intermediario sería la dirección
misma de la empresa.
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